Притворство и подавление эмоций приводит к эмоциональному истощению на работе.

Согласно новому исследованию, опубликованному в Журнале прикладной психологии, притворство и подавление эмоций во время общения с коллегами приводит к эмоциональному истощению на работе. Но те, кто пытается не просто притворяться, но внутренне управляют своими эмоциями, как правило, менее истощены и имеют множество других преимуществ.

Полученные результаты позволяют по-новому взглянуть на взаимосвязь между стратегиями регуляции эмоций и психологическим самоощущением в рабочей среде.

"Я работаю над исследованиями, связанными с эмоциональным регулированием с 2004 года, когда я был студентом-старшекурсником в Пенсильванском университете. Итак, я был восхищен тем, как сотрудники испытывают — и регулируют — свои эмоции на работе в течение длительного времени”, - объяснил автор исследования Эллисон С. Гэбриэль, адъюнкт-профессор и научный сотрудник Роббинса в колледже менеджмента Эллера при Университете Аризоны.

"До этого исследования я был в основном сосредоточен на том, как люди регулируют свои эмоции с клиентами в контексте обслуживания, поскольку у сервисных сотрудников есть довольно четкие правила "обслуживания с улыбкой". Но я подозревал, что сотрудники могут также регулировать свои эмоции при общении с коллегами, и я хотел погрузиться в это как можно глубже.”

“ Оказывается, я был прав! Будь то по просоциальным причинам или по причинам управления самоощущением, люди решают, как регулировать свои эмоции со своими коллегами, и этот выбор может иметь глубокие последствия для их благополучия и того, как с ними потом обращаются”,-сказал Габриэль, который также является помощником редактора журнала прикладной психологии.

Для своего исследования ученые опросили более 2500 штатных сотрудников, чтобы выяснить, как люди регулируют свои эмоции при общении с коллегами. "Мы изучали две формы регуляции эмоций – поверхностное регулирование, которое включает в себя притворство и сокрытие негативных эмоций при взаимодействии с коллегами, и глубокое, которое включает в себя фактическую попытку почувствовать положительные эмоции и показать их во время обмена с коллегами”, - объяснил Габриэль.

Используя предыдущие исследования взаимодействия сотрудников и клиентов в качестве основы, Габриэль и ее коллеги смогли определить четыре типа работников: “не актеры”, “слабые актеры”, “продвинутые актеры” и “регуляторы”.

“Не актеры” практически никак не регулировали свои эмоции при взаимодействии со своими коллегами, “слабые актеры” демонстрировали низкий уровень поверхностного и глубокого регулирования эмоций, “продвинутые актеры” демонстрировали высокий уровень внутреннего регулирования эмоций, но низкий уровень поверхностного регулирования эмоций, а “регуляторы” демонстрировали высокий уровень как поверхностного, так и глубокого регулирования эмоций.

“В трех исследованиях наши результаты совершенно ясно показывают, что люди, которые являются “продвинутыми актерами” — полагаясь в основном на внутреннее регулирование эмоций с небольшим поверхностным актерством — получают наибольшие преимущества с точки зрения снижения усталости и улучшения общения с коллегами (то есть получения большей помощи от них)”, - сказал Габриэль.

Другими словами, сотрудники, которые соглашались с утверждениями типа” я стараюсь на самом деле испытывать эмоции, которые я показываю своим коллегам“, но не соглашались с утверждениями типа” я притворяюсь, что у меня хорошее настроение, когда общаюсь с коллегами“, были менее склонны соглашаться с утверждениями типа” Я чувствую себя эмоционально опустошенным " во время работы.

“Не актеры” также сообщали о столь же низком уровне эмоционального истощения. Но исследователи также обнаружили, что, в отличие от бездействия, внутреннее регулирование эмоций было связано с улучшением межличностных рабочих отношений и достижением рабочих целей.

"Эти сотрудники также сообщили о большем прогрессе в достижении рабочих целей и доверии к своим коллегам”, - сказал Габриэль. "Таким образом, это беспроигрышный вариант с точки зрения хорошего самочувствия, хорошей работы и позитивного взаимодействия с коллегами. Мы также определили, что люди, которые были “продвинутыми актерами”, вероятно, делали это по просоциальным причинам — они хотели относиться к своим коллегам с добротой, потому что они ценили эти отношения.”

Но новые результаты, как и все исследования, имеют некоторые ограничения.

"Нам все еще нужно знать, улавливают ли менеджеры этих “продвинутых актеров” на работе — видят ли они, какие сотрудники действительно пытаются установить позитивные отношения с другими?” - Спросил Габриэль. “Есть ли тогда какие-то дополнительные выгоды? И могут ли продвинутые актеры действительно создать позитивную эмоциональную культуру? Это были бы важные вопросы. Кроме того, в свете удаленной работы и COVID-19 мне было бы любопытно узнать, работают ли внутреннее регулирование и поверхностное одинаково в виртуальных условиях.”

В заключение Габриэль отметил, что результаты исследования подчеркивают, что " быть хорошим-это недорогое решение многих проблем на работе.”

"Я знаю, что это звучит банально, но многие выводы моего исследования часто сводятся к следующему: мы все были бы здоровее и продуктивнее на работе, если бы мы взяли паузу и относились друг к другу с большей добротой.”

Притворство и подавление эмоций приводит к эмоциональному истощению на работе.

Оцените статью: